『「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする？』要約で学ぶ組織改善策

本の基本情報

著者プロフィール

上村紀夫

株式会社エリクシア代表取締役・医師・産業医・経営学修士(MBA)。1976年兵庫県生まれ。名古屋市立大学医学部卒業後、病院勤務を経て、2008年、ロンドン大学ロンドンビジネススクールにてMBAを取得。戦略系コンサルティングファームを経て、2009年「医療・心理・経営の要素を用いた『ココロを扱うコンサルティングファーム』」として株式会社エリクシアを設立。これまで30000件以上の産業医面談で得られた従業員の声、年間1000以上の組織への従業員サーベイで得られる定量データ、コンサルティング先の経営者や人事担当者の支援・交流で得られた情報をもとに、「個人と組織のココロの見える化」に取り組む。心理的アプローチによる労使トラブル解決やメンタルヘルス対策の構築、離職対策のコンサルティング、研修、講演などを行う。

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本書の要点

• 組織の衰退は「マイナス感情」によって引き起こされる。怒りや不平不満、不公平感などの感情が社員のモチベーションを下げ、離職や組織の病態を悪化させる原因となる。
• 離職には「積極的離職」「消極的離職」「離脱度」の3つの種類があり、それぞれに異なる原因と対策が必要。すべてを一律に扱うと効果的な解決策が見えなくなる。
• プラス感情を増やす施策は一時的な効果しかないため、マイナス感情を減らすことがより効果的。これにより社員のモチベーションを保ちながら離職を防ぐことができる。
• ぶら下がり人材（低モチベーションで最低限の業務しか行わない社員）を増やさないことが重要。組織に新陳代謝を生み出し、健全な人材の循環を維持する必要がある。
• 誰のどの問題にどのように対処するかを明確にする「Who・What・How」の視点を取り入れることで、組織の課題を具体的かつ効果的に解決できる。

『辞める人・ぶら下がる人・潰れる人』要約から学ぶ組織の問題点

組織が衰退する理由として、もっとも深刻なのは「マイナス感情」の蔓延です。社員一人ひとりの負の感情が伝染し、最終的には組織全体に悪影響を及ぼします。ここでは、マイナス感情の特徴やその影響、さらにはその原因について詳しく見ていきます。

マイナス感情が生む悪影響

マイナス感情とは、怒り、不満、不公平感といったネガティブな感情を指します。これらの感情が組織内で溜まると、社員のモチベーションが下がり、働く意欲を失わせます。この状態が続くと、社員の離職が相次ぎ、組織のパフォーマンスが急速に低下していきます。

たとえば、ある社員が「なぜ自分だけが不当な扱いを受けているのか」と感じた場合、その感情は仕事の質に直接影響を与えます。それだけではありません。周囲の同僚にも悪影響を与え、全体の士気が下がる原因になります。結果として、次々と人が辞めていく状況に繋がるのです。

組織内でのネガティブな感情は個人の問題にとどまらず、会社全体の病巣となり得ます。だからこそ、早い段階で問題を特定し、解決を図ることが重要です。

マイナス感情がどのように伝染するか

マイナス感情は個人だけでなく、組織全体に広がる特徴があります。これが「感情の伝染」という現象です。一人の社員が抱えた不満が、同僚やチーム全体に伝わることで、組織全体の雰囲気を悪化させます。

たとえば、離職を決意した社員が会社の不満を周囲に漏らした場合、それを聞いた他の社員も同じ感情を抱きやすくなります。「自分も同じように感じる」という共感が生まれ、負のスパイラルに陥るのです。このような感情の拡大が放置されると、社員一人ひとりの問題が、会社全体の問題へと発展してしまいます。

また、この現象は離職率の増加にも繋がります。「辞めたい」という感情が連鎖し、結果として職場の空気がさらに悪化します。この悪循環を防ぐためには、個人の感情を見過ごさない仕組み作りが欠かせません。

プラス感情を増やす対策の限界

組織内で問題が発生した際、多くの企業が「プラス感情」を増やす施策を取りがちです。たとえば、フリードリンクの導入やリモートワークの推進といった制度がそれにあたります。これらは一時的に効果を発揮しますが、長続きするとは限りません。

人間の感情は、プラスよりもマイナスの影響を強く受ける傾向があります。たとえば、給与が一時的に増えたとしても、その嬉しさは時間が経つと薄れてしまいます。一方で、給与が減少した場合、そのストレスは長期にわたって心に残ります。このため、プラス感情を増やす施策は根本的な解決にはなり得ないのです。

大切なのは、マイナス感情をいかに減らすかを考えることです。社員が抱える不満や不公平感を取り除くことで、組織全体の雰囲気を改善し、長期的な成功へと繋げることができるでしょう。

マイナス感情を減らす重要性と施策

組織を健全に保つには、プラス感情を増やすよりもマイナス感情を減らす方が効果的です。社員全員が満足する環境を作ることは不可能ですが、不満を最小限に抑えることは可能です。以下では、マイナス感情を減らす理由とその具体的な施策について掘り下げていきます。

マイナス感情を減らすべき理由

人はプラス感情よりもマイナス感情の影響を強く受けます。これが、組織改善の際にマイナス感情を優先的に減らすべき理由です。嬉しいことは一時的でも、不満や怒りは長く心に残るものです。

たとえば、給料が増えた場合、最初は喜びますが、すぐにその環境に慣れてしまいます。一方で、給料が減った場合の衝撃は何ヶ月も続き、毎月の給与明細を見るたびに不満を思い出します。このように、マイナス感情はプラス感情よりも長続きするため、根本的な改善が必要なのです。

また、マイナス感情は仕事の質にも影響します。たとえば、「自分だけが損をしている」と感じる社員は、やる気を失い、生産性が下がります。その結果、周囲にも悪影響を与え、組織全体が負のスパイラルに陥るのです。

社員全員の不満を解消するのは無理

組織における全員の不満を完全になくすのは現実的ではありません。人それぞれ価値観や求めるものが異なるからです。誰かが満足しても、別の誰かが不満を抱くことは避けられません。

たとえば、在宅勤務制度を導入した場合、「家で働きたい」という社員は喜びます。しかし、「職場で同僚と顔を合わせて働きたい」という社員にとっては、不満の種になりかねません。このように、一つの施策が全員にとって良い結果をもたらすわけではないのです。

だからこそ、全員を満足させることを目標にするのではなく、全体のバランスを見ながら不満を最小化することが重要です。そのためには、組織が抱える問題を適切に把握し、必要なところにリソースを集中させる判断が求められます。

特定の問題に絞った施策を考える

全体を一律に改善しようとするよりも、特定の問題に絞った施策を考える方が効果的です。特に、離職率の高い部署や社員からの不満が多いポイントに注目することが大切です。

たとえば、社員の不満の原因が「労働時間の長さ」だとわかった場合、働き方改革に集中するのが適切です。また、「上司とのコミュニケーション不足」が原因なら、ワンオンワンミーティングの導入が解決の糸口になるでしょう。このように、原因を特定して対策を講じることで、効率的にマイナス感情を減らすことができます。

このように、組織全体を同じ基準で改善するのではなく、個別の課題に応じて適切な対応をすることが、健全な組織を作る鍵となります。

離職を「最適化」する考え方

離職をゼロにするのではなく、最適化することが組織運営のカギです。人材の流出は必ずしも悪いことではなく、新しい人材を迎えることで組織に活力が生まれます。ここでは、離職を3つのタイプに分類し、それぞれの対処方法を具体的に解説します。

離職を3つのタイプに分類する

離職には、大きく分けて「積極的離職」「消極的離職」「離脱度」という3つのタイプがあります。それぞれの理由を理解することが、適切な対策を講じる第一歩です。

積極的離職は、自らのキャリアアップを目指すために退職するケースです。例えば、よりスキルを活かせる職場を求めて転職する人が該当します。この離職は個人の成長に繋がるため、企業側も無理に引き止める必要はありません。一方で、成長を支援する環境が整っていれば、優秀な人材の定着率を上げられる可能性もありますよね。

消極的離職は、現在の職場環境に耐えられず、仕方なく退職を選ぶケースです。不満やストレスが原因となることが多く、企業側にとっては対策が必要な離職のひとつです。たとえば、職場の人間関係や業務量の偏りが問題として挙げられます。これらは組織のマネジメントを見直すことで改善できる部分です。

最後に離脱度ですが、これは心身の健康が原因で退職するケースを指します。長時間労働や職場の過剰なストレスが引き金となる場合が多いです。このタイプの離職が多発する職場では、労働環境の見直しやメンタルヘルスケアの導入が急務となるでしょう。

離職をゼロにする必要はない

離職を完全になくすことは現実的ではありません。それどころか、適度な人材の流出は、組織に新しい風を吹き込む効果があります。長年同じメンバーで構成された組織では、活気が失われ、柔軟性が低下するリスクがあります。

重要なのは、離職を避けるべきケースと、健全な入れ替えを促進すべきケースを見極めることです。たとえば、業績を引っ張る優秀人材が辞める場合には迅速な対応が求められます。一方で、低モチベーションの社員が退職を選ぶ場合には、新たな人材を採用し、活気ある環境を作るチャンスと捉えるべきです。

離職を完全に防ぐことを目指すのではなく、適度な「新陳代謝」を保ちながら、組織のバランスを整えることが大切です。そのためには、個々の離職理由をしっかり把握する仕組みが必要です。

健全な組織循環を作る考え方

健全な組織は、適度に人材が出入りし、新しい考え方や価値観を取り入れる柔軟性を持っています。一方で、ぶら下がり人材が増えると、組織全体の停滞感が強まり、活力を失いやすくなります。

ぶら下がり人材とは、やる気を失い、最低限の仕事だけをこなす社員のことです。このような人材が組織に定着し続けると、職場全体に悪影響を及ぼします。たとえば、他の社員のモチベーションが低下し、全体のパフォーマンスが落ちる原因になるのです。

そこで、離職を恐れず、必要に応じて人材の入れ替えを行うことが求められます。新しい人材を迎えることで、職場の雰囲気が変わり、自然と活気が戻ってくることもあります。離職を「最適化」するという考え方が、組織を健康的に保つカギなのです。

「Who・What・How」で具体的な解決策を

組織の問題を解決するためには、「誰に対して」「どんな問題に」「どうやって」対処するのかを明確にすることが重要です。この3つの視点が揃えば、効果的な施策を実行しやすくなります。以下では、具体的なステップとして「Who」「What」「How」を深掘りしていきます。

問題を解決するための3つの視点

まず、問題解決の基本となるのが「Who」「What」「How」の視点です。これは、対策を立てる際に誰を対象とするのか、どのような課題に焦点を当てるのか、そしてどんな方法で解決するのかを考えるフレームワークです。

「Who」では、組織内のどのグループや個人に焦点を当てるかを考えます。たとえば、優秀な社員が多く離職している場合、そのグループを優先的に分析することが重要です。「What」は、課題を明確にするステップです。離職の原因がキャリア不足なのか、職場環境の問題なのかを掘り下げる必要があります。そして「How」で具体的な解決策を実行するのです。この視点を活用すれば、闇雲に施策を取るよりも効果的に課題を解決できますよね。

また、このフレームワークは単なる理論ではなく、現場での応用も簡単です。問題が起きたときに「誰が」「何に困っているのか」を考え、その上で適切な手を打つことで、組織全体の改善に繋がります。

社員を5つのタイプに分類する方法

次に、Whoのステップで重要なのが社員を分類することです。本書では、社員を「優秀人材」「ハイポテンシャル人材」「立ち上がり人材」「普通人材」「ぶら下がり人材」の5つに分けています。

「優秀人材」はすでに成果を上げている人材です。このグループは非常に重要ですが、他社からも引き抜かれやすい傾向があります。一方、「ハイポテンシャル人材」は将来的に大きな活躍が期待される人材です。彼らをどう育てるかが、組織の将来を左右するといえます。「立ち上がり人材」は、新入社員や中途採用者など、まだ組織に馴染んでいない段階の人たちを指します。この層の定着率を高めることも大切ですね。

さらに、「普通人材」は日々の業務を安定的にこなしている社員ですが、特別なモチベーションを持っているとは限りません。そして最後に「ぶら下がり人材」です。このグループはモチベーションが低く、組織の成長を阻害することが多いため、対策を講じる必要があります。この分類を基に、どの層にリソースを割くべきかを考えるのが効果的です。

明確な目標を立てるためのアプローチ

最後に、解決策を実行する際の「How」の部分です。この段階では、具体的な目標を立て、それに向けた施策を進める必要があります。たとえば、ハイポテンシャル人材の離職を防ぐためには、キャリアプランの明確化や、定期的なフィードバックが有効です。

また、ぶら下がり人材のモチベーションを引き上げる施策としては、彼らの強みを活かした業務の割り振りや、研修プログラムの導入が挙げられます。組織全体のバランスを見ながら適切な方法を選ぶことで、効果的に問題を解決できますよね。

このように、「Who」「What」「How」の3つを意識することで、具体的で実行可能な施策を考えやすくなります。このフレームワークはどんな職場にも応用できる点が魅力的です。

ハイポテンシャル人材を優先する理由

組織の未来を担うハイポテンシャル人材は、優秀人材以上に大切な存在です。彼らを優先的に支援し、成長を促すことで、長期的な組織の発展が期待できます。ここでは、なぜハイポテンシャル人材が重要なのか、優秀人材を優遇しすぎるリスク、そして具体的な対策について詳しく見ていきましょう。

将来の組織を支えるハイポテンシャル人材

ハイポテンシャル人材とは、まだ実績は少ないものの、将来的に優秀な人材へと成長する可能性を秘めた社員のことです。彼らは適切な環境さえ整えば、会社に大きな貢献をする存在へと育ちます。

この層を軽視すると、組織の未来は不安定になります。たとえば、優秀な社員だけを重視しすぎた場合、彼らが退職した際に次のリーダー候補がいない状態になりかねません。その結果、組織の成長が停滞し、競争力を失ってしまうのです。

また、ハイポテンシャル人材の離職が多い場合、その会社は「成長できる環境がない」と見なされる恐れがあります。企業文化や働き方を見直し、彼らが長く活躍できる仕組みを作ることが重要です。

優秀人材を優遇しすぎると起こる問題

優秀な社員が会社の中心になるのは当然のことですが、彼らを優遇しすぎるのも問題です。実績のある社員にばかりリソースを割くと、ハイポテンシャル人材が成長する機会を失い、やる気をなくしてしまいます。

たとえば、リーダー職に就くのが常にベテラン社員だけだと、若手社員が「自分にはチャンスが回ってこない」と感じることがあります。この状態が続けば、将来有望な人材が他社へ流出する可能性が高くなりますよね。

また、優秀な社員もいつかは退職します。次世代のリーダーが育っていないと、組織の安定性が損なわれるリスクがあります。だからこそ、現在の優秀人材だけでなく、次の世代の育成にも力を入れる必要があるのです。

成長を促すための具体的な支援策

ハイポテンシャル人材を育てるためには、適切な支援策が求められます。その中でも特に効果的なのが、「挑戦の機会を増やす」「フィードバックを充実させる」「キャリアパスを明確にする」この3つです。

まず、「挑戦の機会を増やす」ことが重要です。例えば、新しいプロジェクトのリーダーを任せたり、意思決定に関わる場を提供したりすることで、成長のチャンスを与えられます。経験を積むことで、自信を持ち、より大きな役割を果たせるようになるでしょう。

次に、「フィードバックを充実させる」ことも欠かせません。ハイポテンシャル人材は伸びしろが大きいため、適切なアドバイスを受けることで急成長します。上司や先輩からの定期的なフィードバックを通じて、改善点を把握し、スキルを高めることができますよね。

最後に、「キャリアパスを明確にする」ことも大切です。どんなスキルを身につければ昇進できるのか、どのような経験が求められるのかを示すことで、本人が目指す方向性を明確にできます。成長の道筋が見えると、モチベーションも維持しやすくなるでしょう。

このように、ハイポテンシャル人材を優先的に支援することで、組織全体の成長が加速します。未来のリーダーを育てる視点を持つことが、強い会社を作る鍵となるのです。

WhoとWhatの組み合わせで取るべき対策は異なる

組織の問題を解決するには、誰（Who）のどの問題（What）に対処するのかを明確にすることが大切です。同じ離職でも、対象となる社員のタイプや理由によって最適な施策は異なります。ここでは、ハイポテンシャル人材を例に、離職の種類ごとに適切なアプローチを考えていきます。

ハイポテンシャル人材の離脱を防ぐ施策

ハイポテンシャル人材は、将来的に組織の中心となる可能性を秘めています。しかし、彼らは仕事に対して高い責任感を持つ一方で、過労やストレスを抱えやすい傾向があります。そのため、心身の健康を守る対策が欠かせません。

まず、長時間労働を常態化させないことが重要です。責任感が強い社員ほど、自らの限界を超えて働いてしまうことがあります。定期的な休息を促し、労働時間を適切に管理することが求められますよね。また、定期的なメンタルヘルスチェックを実施するのも有効な手段です。

さらに、業務量の偏りをなくすこともポイントです。特定の優秀な人材にばかり負担が集中すると、疲弊しやすくなります。チーム全体でタスクを分担し、仕事の負荷を均等にする仕組みを整えましょう。

モチベーションを失った社員へのアプローチ

消極的離職が増える原因のひとつが、社員のモチベーション低下です。「この会社で働き続ける意味が見えない」と感じると、転職を考えるようになります。特に、成長の機会を与えられていないと、不満が蓄積しやすいですよね。

この問題を解決するためには、キャリアアップの道筋を明確にすることが有効です。たとえば、昇進の基準やスキルアップの方法を明確に提示し、「この会社で努力すれば成長できる」と思わせることが重要です。また、社内公募制度を導入することで、社員が自分のキャリアを自ら選択できる環境を作るのも効果的です。

さらに、社員の意見を定期的に吸い上げる場を設けることも大切です。たとえば、1on1ミーティングを定期的に行い、現在の業務に対する意見や悩みを聞き取る仕組みを作ると、早期に問題を察知しやすくなります。

積極的離職を抑えるための対策

積極的離職とは、社員がより良い環境を求めて転職するケースです。これは必ずしも悪いことではありませんが、優秀な人材が流出し続けると、組織全体の競争力が低下するリスクがあります。

この問題に対処するためには、社員が会社に「ここで働き続けたい」と思える環境を作る必要があります。たとえば、給与や待遇を見直し、業界内で競争力のある条件を提示することがひとつの手です。また、やりがいを感じられる業務を増やすことも重要です。自分の仕事が組織にどのように貢献しているのかが見えると、働くモチベーションが高まりますよね。

さらに、社員が「この会社で挑戦し続けたい」と思える文化を作ることも大切です。新しいプロジェクトに積極的に参加できる機会を提供したり、社内での成功事例を共有することで、「ここで成長できる」と実感させることができます。

このように、WhoとWhatを組み合わせて考えることで、離職を最適化し、組織をより健全な状態に保つことができるのです。

『辞める人・ぶら下がる人・潰れる人』の要点まとめ

今回の記事では、『辞める人・ぶら下がる人・潰れる人』の要約を通じて、組織改善の重要ポイントについて解説しました。この記事のポイントをまとめました。職場の離職率や社員のモチベーション低下に悩む方は、ぜひおさらいしてください。

• マイナス感情を減らすことが組織改善の鍵
• 離職はゼロではなく最適化することが重要
• ハイポテンシャル人材の流出を防ぐ対策を優先
• Who・What・Howで問題解決の視点を持つ
• 組織の活力を維持するために適度な人材循環を促す

組織の衰退は感情の影響を受けやすく、放置すると悪化します。社員が働きやすい環境を作るために、離職の要因を正しく分析し、適切な対策を講じましょう。本書には、より詳しい実践的なアプローチが紹介されています。職場環境を根本から改善したい方は、ぜひ読んでみてください。この本を読めば、離職を防ぎつつ組織の活性化を図る方法が理解できます。あなたの職場にも活かせるヒントが詰まっていますよ。

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